インテルは先月堅調な収益を報告しましたが、ここで詳細に立ち入る必要はありません。その代わりに、データの特定の側面、つまり長期的な粗利益率ガイダンスに焦点を当てたいと考えています。直近の四半期では、粗利益率が 42.5% であると報告されましたが、重要なのは、いつか粗利益率 60% に達するという目標を改めて表明したことです。
半年前、私たちを含むほとんどの人は、この目標はせいぜい幻想にすぎないと考えていました。しかし今、私たちは、どんなに遠いとはいえ、彼らが実際にそれを成し遂げる可能性を少なくとも考慮する必要があります。特に、半導体設計者向けのサードパーティ ファウンドリとしてインテル ファウンドリー サービス (IFS) の立ち上げに備えて、インテルが社内でどのように再構築を行っているかを理解することが重要です。
今年の初めに、インテルは社内会計方法の変更を発表しました。新しいシステムの下では、インテルの製品グループと工場運営はそれぞれ個別の損益計算書を持ち、独立企業間で相互に連携することになる。以前は、2 つの部門のコストが混合され、営業コストは製品利益率の中に隠されていました。
これは小さな会計上の調整のように見えるかもしれませんが、結局のところ、同社は引き続き連結粗利益率を報告し、その値は変わりませんが、この微妙な変更は社内のインセンティブに大きな影響を与えるでしょう。インテルに対する私たちの中心的な見解は、彼らの最大の課題は社内文化を変えることであるため、この「小さな」変化は大きな影響を与える可能性があるということです。
インテルに対する私たちの中心的な見解は、彼らの最大の課題は社内文化を変えることであるため、この「小さな」変化は大きな影響を与える可能性があるということです。
決算発表後、私たちは経営陣と業績について話し、長期目標をどのように達成する計画なのかについて詳しく話す機会がありました。この会話から得られる重要な点の 1 つは、経営陣が粗利益を改善するためにいくつかの「単純な」社内対策を実施していると主張していることです。
ファブの運営コストを同業他社と比較するなど、いくつかの測定は簡単です。急ぎの注文や「ホットロット」に対して製品ベンダーに料金を請求するなど、実際よりも簡単に聞こえる対策もあります。明らかな疑問は、これらが簡単に実現できる成果であるなら、なぜまだ実装されていないのか、ということです。答えは、これらの変化は見た目ほど簡単ではないということです。
あなたは、スーパー リセラー アカウント (クラウド コンピューティング、ネットワーキング、またはデータ ストレージの大手プロバイダー) を担当するインテルの営業担当者であり、そのデータ センターがインテル チップの主要な消費者であると想像してください。顧客は、Intel CPU と AMD CPU のどちらを購入するかという大きな決定を下そうとしており、その注文額は 10 億ドルに達する可能性があります。勝てばキャデラックと巨額のボーナスがもらえます。 AMDは今年初めに新しいチップを発売したが、Intelの製品は登場したばかりだ。
お客様は、1,000 CPU システムの実際のワークロードで両方のオプションをテストしたいと考えていました。あなたの製品は供給不足ですが、最終世代の Intel CPU を使用すると、AMD が勝利する可能性があります。したがって、運用チームに 1,000 個の部品を緊急注文するように依頼します。
製品が新しく歩留まりが低いため、運用スタッフはこれに消極的であり、1,000 個の良品チップを得るには 2 倍の数のウェーハを生産する必要があります。さらに、顧客は特定の SKU またはチップのバージョンを必要としていますが、運用チームは別の SKU を作成する準備ができています。これら 1,000 個の部品を入手するには、工場を数時間停止し、設備を再調整してチップを生産し、その後再び工場を閉鎖して当初の計画どおりに設備を再調整する必要があります。
工場の建設に 300 億ドルかかる場合、半日のダウンタイムで 1,000 万ドルの減価償却費がかかる可能性があります。古いモデルでは、顧客は一般に気にしませんでした。なぜなら、10 億ドルの受注を獲得できることがわかっていて、それらの手数料はすべて売上の四捨五入誤差になるからです。
新しいモデルでは、営業担当者がこれらの費用の全額を負担しなければならなくなります。注文が年末近くに出されたとします。そのため、今年の数字に対して経費が発生し、注文書は翌年まで利用可能になりません。この損益状況での売却はおそらく解雇され、来年は他の誰かが購入注文の恩恵を受けることになるでしょう。ただし、急いで注文しないと、取引がまったく機能しない可能性があります。この状況であなたならどうしますか？
もちろん、これは非常に単純化されたシナリオですが、インテル内でこれから起ころうとしている深刻な文化的変化を適切に示しています。インテルのこれまでのアプローチは、自社のビジネス モデルと販売戦略に統合されており、競合他社に対して大きな優位性をもたらしています。このツールまたは松葉杖がなければ、営業チームは製品のパフォーマンスそのものにもっと依存する必要があります。
この変化は、市場シェアと収益見通しに複雑な影響を与える可能性があります。私たちの仮定の状況が示すように、多くは個人の決定、チームのダイナミクス、および管理文化に依存します。営業担当者の上司は長期的なことを考えていますか?運用チームはある程度の柔軟性を維持できますか?上級管理職は紛争にどのように対処しますか?経営陣は一度限りの例外に同意し、その後それを標準にして、変更の目的を無効にするでしょうか?
会計は退屈かもしれませんが、実際の会社経営において非常に興味深い展開をもたらすこともあります。
編集者注: ゲスト著者の Jonathan Goldberg は、多機能コンサルティング会社である D2DAdvisory の創設者です。ジョナサンは、モバイル、Web、ゲーム、ソフトウェア業界の企業向けに成長戦略と提携を開発してきました。